Почему не взлетает BPM ?

Много времени за последние годы мне пришлось уделить одному из интереснейших инструментов Трансформации организации — решениям Business Process Management (BPM). BPM помогает ответить на важнейший вопрос — «Как доставляется ценность Клиенту»!

Сама идея, что вы можете развивать свою компанию, выявляя и автоматизируя процессы, пронизывающие всю организацию, делая их прозрачными, в реальном времени контролируемыми и управляемыми по различным показателям, завораживает своей простотой и одновременно сложностью реализации. Если при этом вы сможете увидеть и контролировать ключевые процессы, отвечающие на вопросы — почему Клиент все еще с вами, и как сделать взаимодействие с ним еще более эффективным, то сможете управлять организацией фактически «от имени Клиента».

Business Process Management вся еще относительно молодая концепция на рынке. При этом технологии уже сегодня позволяют реализовать практически любые процессы. Выявить, автоматизировать, контролировать, управлять, изменять, корректировать — все это не составляет труда, особенно успешно демонстрируется в рамках прорывных пилотных проектов. О внедрении много говорят на Западе, о том, что это единственный путь к формированию «самоулучшающейся клиенто-центрированной организации».

Я рассматриваю BPM — как решения, которые в первую очередь нужны крупному бизнесу. Есть успешные примеры в среднем и малом бизнесе, но они не являются примерами Трансформации, а в большинстве своем решают точечные задачи отделов и департаментов.

Почему же так мало проектов на слуху? Почему не слышно об успешных внедрениях и историях, где внедрение BPM действительно помогает делать прорывы в бизнесе?

BPM как концепция требует существенных организационных изменений и полной перестройки восприятия бизнеса каждым из участников процессов организации. Долгие годы в нашей стране выстраивались функциональные взаимоотношения между отделами, каждый из которых должен был в первую очередь обезопасить себя от действий или бездействий соседа. BPM требует, чтобы все начали задумываться об успехе всей организации и светлых целях Процессов, о которых раньше никто даже не имел понятия.

Если BPM решение внедряется как система, просто позволяющая автоматизировать определенный функционал, то с большой вероятностью проект будет — дорогой и долгий, трудный и болезненный. Если понятен скоуп и границы системы, то определенно существует способ решить задачу быстрее и дешевле другими инструментами, если даже предположить, что 20% функционала будут активно меняться в дальнейшем.

Очень часто на практике получается следующее. Принимается решение о внедрении BPM и выбирается Продукт. Затем выбирается Команда Внедрения с компетенциями в данном продукте. Часто даже есть Команда Консультантов, задача которых переводить с языка бизнеса на язык Команды Внедрения и наоборот. И тут возникают те самые НО:

• Первая проблема — Бизнес не понимает, как именно данный Продукт поможет ему в реализации его бизнес-задач. BPM ведь не решает конкретных задач — это платформа, на которой можно реализовать практически все, что необходимо (при здравом подходе и наличии адекватной архитектуры). Бизнес часто не готов погрузиться в детали Продукта по объективным причинам: у него нет столько времени и компетенций, чтобы понять какие его особенности могут существенно повысить его бизнес-результаты. Получаем задачу, которая не соответствует Продукту. ;
• Вторая проблема — Команда Внедрения, не понимает бизнес своего клиента. Это может быть отличная команда, которая может реализовать любую поставленную ей задачу. Но она часто не способна поставить себе задачу правильно — выявить и извлечь требования из Бизнеса с учетом возможностей Продукта и с бизнес-пониманием — как дальше будет жить этот процесс, как он будет поддерживаться, развиваться, как с ним будут работать люди, и какую ценность получит Клиент. Получаем решение, которое не соответствует истинным целям;
• Третья проблема — Команда Консультантов, не понимает как перевести с языка бизнеса, на язык Продукта. Они могут отлично понимать бизнес клиента, но сталкиваются с теми же проблемами, что и бизнес, не понимая бизнес-пользы конкретного BPM-продукта. Хорошо, когда Команда Внедрения и Команда Консультантов — это одни и те же люди. Но чаще разрыв между всеми участниками — огромный. Получаем еще большее непонимание между разными группами участников.

Выстроить все эти светлые головы в нужном для проекта направлении — сложнейшая задача проекта. Очень часто эту задачу берет на себя один из перечисленных выше участников, и у него просто не хватает сил. Постепенно проект превращается в обычный проект по реализации некоего функционала на какой-то системе, который нужно успеть завершить к определенному сроку, «как получится», и уже никто не думает о дальнейших целях всей BPM программы. И вроде даже получается сделать, но в итоге отличный BPM продукт превращается просто в дорогущую среду разработки, а программы трансформации в независимую череду проектов.

Почему же на Западе такие проекты успешно внедряются? Есть еще два момента, которые существенно влияют на типы проектов и подход к их реализации:

1. Самые громкие успешныеBPM проекты — это проекты глобального масштаба для глобальных игроков. Когда один и тот же функционал используется в разных странах с небольшими изменениями для учета специфики территории. Проекты в рамках Программ Трансформации с существенными сдвигами корпоративных пластов как организационных, так и технологических. Но в России мы пока видим потребность либо точечного локального решения, либо охватывающего всю Россию, но без существенных территориальных изменений.
2. Самые громкие успешныеBPM проекты — это проекты, в которых Бизнес очень глубоко погружен в работу с BPM.Инструменты BPM позволяют бизнес-аналитикам самостоятельно рисовать процессы, формы и все необходимые артефакты и затем передавать их в разработку. И это даже работает, ведь всё на родном английском языке, на которым бизнес привык работать. В нашем случае, если бизнес увидел хоть слово на английском, то у него происходит переключение понимания — перед тобой среда разработки. И полноценного вовлечения достичь становится не возможно.

Можно ли что-то сделать в нашем случае? И будут ли успешные BPM внедрения?

Смотря, что считать успешным внедрением BPM. Мне, конечно же, хотелось бы видеть примеры, где BPM используется как инструмент для внедрения и поддержки других бизнес-инициатив — Digital Transformation, Process Management, Lean Management. Но я понимаю, что это еще более сложная задача — необходимо построение Центров Компетенций и Экспертизы, особенно с бизнес-составляющей, выстраивание Архитектурных процессов, которые позволят выявлять повторно-используемые компоненты и в дальнейшем собирать решения из уже ранее сделанных кубиков, подготовка и обучение команд. И самое важное, что в этом случае мы говорим о Программе Трансформации, которая не завершится за год или два, а только через 2-3 года после начала сможет получить нужные очертания и основы для контроля за процессами и возможностью их менять и улучшать. Команда внедрения обязана уметь говорить на языке Бизнеса и должна выстраивать процессы обучения и вовлечения Бизнеса в тесную командную работу, чтобы чувствовать и вовремя подстраивать процесс внедрения под скорость освоения и погружения организации в BPM мир.

Сейчас многие клиенты заходят на второй круг. Как правило, первый круг все пытаются взять нахрапом, часто самостоятельно, набивают шишки и «только потом начинают читать инструкцию». Это нормально, это помогает понять, что этот путь не из легких. Мне бы очень хотелось, чтобы они не останавливались на середине пути. На BPM нужно смотреть как на марафон, в котором точно не нужны быстрые самостоятельные спринты.

На одной из первых конференций по Service Oriented Architecture (SOA), где-то лет 10 назад, когда у нас в стране еще не было практических массовых реализаций, но было много шума про новые три прорывные буквы, каждый из замечательных поставщиков программного обеспечения, представленных в России, пытался показать именно свое понимание SOA. Один из слушателей по итогам выступлений всех докладчиков сделал замечательный комментарий: «Я рассчитывал, что после конференции я хотя бы пойму, что такое SOA. В итоге, выслушав от каждого свою версию, я запутался еще больше.» Точно такой же путь мы проходили с BPM, а сейчас кстати проходим с Big Data.

Если проводить параллели, то SOA стала понятной для большинства где-то последние 2-3 года. Хотя все еще только в малом объеме — в форме единой корпоративной шины и необходимости «думать сервисами». Получается, что для того, чтобы стать commodity SOA понадобилось 10 лет.

История российского BPM «для широких масс», берет начало в 2006-2008 годах, поэтому требовать, чтобы бы еще более сложная концепция уже сейчас была правильно понята и успешно широко внедрялась, несколько преждевременно.

Получится ли преодолеть сложности или нет — покажет время.